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La implantación de los modelos de compliance: resistencias.

 

En la actualidad, nadie duda de la conveniencia y eficacia de la implantación de modelos de compliance penal en las empresas y organizaciones. ¿Nadie? En teoría puede parecer así, pero a la hora de llevarlos a la práctica, nos encontramos con que nunca falta alguien dispuesto a poner palos en la rueda del sistema. Las causas de esto son variadas. Además de la resistencia al cambio presente en muchas organizaciones, podemos señalar algunas.

En primer lugar, el desconocimiento de las implicaciones de un modelo de compliance verdaderamente eficaz. En ocasiones, la dirección de la empresa, al conocer que el plan va más allá de una cobertura formal destinada a dar una imagen ética de cara al exterior, y supone una verdadera transformación en la operativa, sujeta a una supervisión independiente, se plantea si está dispuesta a admitirlo.

En otras ocasiones, el plan se ve frustrado u obstaculizado en el momento en que el análisis de riesgo pone de manifiesto conductas o procedimientos generadores de riesgo, de los que la propia empresa no es consciente y que requieren acciones correctoras que pueden, a corto plazo, atacar la cuenta de resultados. Y ello bien por la necesidad de hacer inversiones o bien por la necesidad de establecer restricciones en la operativa, fundamentalmente comercial. Nos referimos a los supuestos en que se revela la inconveniencia ética de contratar con determinados clientes, proveedores o áreas geográficas, o las limitaciones a políticas comerciales agresivas, de utilización de datos, etc.

Si las resistencias anteriormente mencionadas surgen, normalmente, de los niveles directivos de la organización, no hay que olvidar las que nacen en los escalones jerárquicos inferiores. Nuestra experiencia nos ha enseñado que, a veces, los empleados de la organización, al conocer el plan, recelan del mismo. Creen que se establece en salvaguarda y beneficio de la organización y en perjuicio propio, con restricciones y medidas de control que soporta, sin ninguna ventaja apreciable, el empleado cumplidor.

Los obstáculos mencionados no pueden ser desconocidos al desarrollar las actuaciones de implantación. De hacerlo podemos fracasar estrepitosamente en el objetivo final: un modelo de compliance que disminuya significativamente el riesgo de la comisión de conductas ilícitas en la organización. Y que, en caso de que éstas se produzcan, exima a ésta, y a sus directivos honestos, de responsabilidad.

En cuanto a las resistencias al más alto nivel, hay casos en que la empresa no es ética, lo sabe, y no está dispuesta a cambiar su rumbo. aquí hay poco que hacer. En el resto de los casos no es difícil convencer a la alta dirección de las ventajas del plan, tanto a largo como a corto plazo. Para ello es fundamental que se adapte a las características de la organización y se implemente sin suponer unas cargas que la empresa no está en condiciones de abordar de forma inmediata. No hace falta pasar de cero a cien en un instante. Los planes pueden y deben madurar a lo largo del tiempo, adaptándose a las características de la empresa, al tiempo que proporcionan a la misma herramientas de transformación.

En cuanto a las resistencias que se manifiestan en los niveles subordinados, es importante convertirlos en aliados. Puede lograrse mediante acciones de formación, puesto que nadie participará activamente en algo que no conoce. Y mediante acciones de concienciación, poniendo de manifiesto que el plan no solo es garantía de continuidad de la empresa que les emplea, sino la mejor garantía que el empleado ético no se verá perjudicado a título individual por las conductas del que no lo es.

Podemos concluir que los obstáculos descritos se presentarán, sin duda, en la ejecución de los planes de compliance, pero estamos firmemente convencidos de que pueden ser sorteados. Conocimiento, flexibilidad, combinada con rigor  y mano izquierda, serán las herramientas que debe utilizar el consultor para hacerles frente.

La visibilidad del canal de denuncias.

Los canales éticos son un elemento fundamental en cualquier sistema de Compliance, tal y como establece el art 31 bis 5 de nuestro Código Penal.

De los diversos aspectos que afectan a dichos canales, señalados en un post publicado en este mismo blog hace un año, http://sigmacorporate.es/es/la-implementacion-practica-de-los-canales-de-denuncias/ nos interesa reseñar ahora la importancia de darles visibilidad.

Porque, si accedemos a las web de algunas de las principales multinacionales españolas, podemos comprobar que no es tarea fácil localizar el canal de denuncias, salvo buceando a través de las páginas dedicadas al gobierno corporativo. Lo anterior resulta más llamativo al observar que, otros canales como el SAC o las direcciones habilitadas para el ejercicio de derechos en materia de protección de datos, sí se presentan con una mayor visibilidad.

Tal vez no sea razonable que un canal, que pretende ser una de las principales garantías del correcto funcionamiento del modelo de compliance, sea tratado como el patito feo de las vías de comunicación entre la empresa y terceros. Y no se trata de saturar a dichos terceros con múltiples canales, sino de dar relevancia al canal ético, más que nada porque la tiene.

Tal vez, la poca tradición en materia de compliance existente todavía en España, sea la causa de esa opacidad del canal ético, unido al temor a que se convierta en un cajón de sastre, donde se acumulen todo tipo de quejas y opiniones sobre la empresa, difíciles de gestionar por los responsables del mismo.

Pero la experiencia nos indica que los canales de denuncia suelen ser muy poco (o casi nada) utilizados, por lo que el riego de sobrecarga es, en principio, escaso. Y, sobre todo, que el elemento esencial  de la credibilidad del canal es su uso. Al igual que no es posible predicar el éxito de una carretera por la que no circulan vehículos, lo mismo puede decirse de una canal de denuncias por el que no circulan denuncias.

Si el motivo es que no hay materia que pueda ser objeto de denuncia, la organización no tendrá nada de que preocuparse. Pero si, por el contrario, hay denuncias que no llegan a la carretera por falta de una señalización adecuada, nos encontraremos con que la vía de suministro de información clave para el correcto funcionamiento del modelo no está cumpliendo su función. Y ello pone en entredicho la validez del propio modelo y, por ende, su capacidad para prevenir las conductas delictivas y exonerar de responsabilidad a la entidad.

No hace mucho, un juez me comentaba que a él lo que le interesaba del canal de denuncias era su histórico. Y lo cierto es que, un canal de denuncias en blanco, tiene poca historia que sirva de respaldo para demostrar un verdadero interés de la empresa en implementar y mantener una cultura de cumplimiento.

Por todo lo expuesto, consideramos que, en lo que al canal de denuncias se refiere, es mejor pecar de exhibicionismo que de pudor, y que darle una presencia destacada en nuestros medios de comunicación con terceros (la página web será normalmente la clave) va a redundar siempre en beneficio de la entidad.

La Norma UNE 19601, ¿guinda del pastel de compliance?

El pasado jueves se publicó la esperada norma UNE 19601 “Sistemas de gestión de compliance penal”. Sin perjuicio de su análisis en profundidad en post posteriores, llama poderosamente la atención el título con el que se presenta: “norma que establece los requisitos para implantar un sistema de gestión de compliance penal”.

Analicemos dicho aspecto bajo el prisma de las fuentes del Derecho de nuestro ordenamiento jurídico. Estas no son otras que la ley (en sus diversas manifestaciones), la costumbre y los principios generales del Derecho, como fuentes directas, y la jurisprudencia como fuente indirecta. Pues bien, no hace falta ser un experto en Derecho para ver que las normas de certificación aprobadas por organismos privados, nacionales o internacionales, no están recogidas en nuestro sistema de fuentes.

En consecuencia, podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que la UNE 19601 no puede establecer los requisitos para implantar un sistema de gestión de compliance penal, porque la facultad para establecerlos corresponde al legislador, que ya lo ha hecho en el artículo 31.bis 5. Del Código Penal. Y no solo eso, sino que carece de cualquier eficacia en orden a desarrollar, interpretar y, mucho menos, modificar o restringir, los requisitos exigibles a un modelo de gestión de compliance.

Dicho lo anterior, cabe preguntarse sobre los efectos que puede desplegar la certificación de un modelo de gestión de riesgos penales. La respuesta a esta pregunta ya la dio la Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado, al señalar, en su apartado 5.6., que ”las certificaciones sobre la idoneidad del modelo expedidas por empresas, corporaciones o asociaciones evaluadoras y certificadoras de cumplimiento de obligaciones, mediante las que se manifiesta que un modelo cumple las condiciones y requisitos legales, en modo alguno acreditan la eficacia del programa”. Poco cabe añadir a tan rotunda manifestación, que expresa la posición del órgano que constitucionalmente tiene atribuida la misión  de “promover la acción de la justicia en defensa de la legalidad, de los derechos de los ciudadanos y del interés público tutelado por la ley”.

De lo expuesto no se deduce que la certificación de un sistema de gestión no sea conveniente o útil, sino que hay que ponerla en su justo sitio. Según la misma Circular 1/2016, las certificaciones “podrán apreciarse como un elemento adicional más” de la observancia de que el modelo cumple los requisitos necesarios para su eficacia. Es decir, la Fiscalía atribuye a la certificación del modelo el carácter de prueba, lo que no es poco, en principio. Pero hay que reseñar que dicha prueba no tiene un valor especial respecto a cualquier otro de los medios de prueba de nuestro Derecho. Y ello lo deja muy claro la Circular, al señalar que las certificaciones no sustituyen la valoración de la eficacia del programa, que “de manera exclusiva compete al órgano judicial”. Así, la opinión del juez no va a verse limitada, condicionada o predeterminada por la certificación, cuya hipotética validez puede ser destruida por cualquier otra prueba.

Y así, lo que deben tener claro los operadores jurídicos y los sujetos que implanten un sistema de compliance es que un sistema certificado conforme a la UNE 19601 puede no ser válido (aunque es menos probable) y, por el contrario, un modelo no certificado puede ser perfectamente válido y desplegar todos sus efectos. Esto es muy importante reseñarlo para evitar dos problemas que puede plantear la aprobación de la “Norma”. Por un lado, la sensación de falsa seguridad que podría generar, en una persona jurídica, el disponer de un sistema certificado. Y por otro, las trabas que puede suponer, a la hora de decidir la implantación de un sistema de compliance, pensar que la no certificación del mismo va en menoscabo de su validez.

En conclusión, las certificaciones pueden ser una buena guinda para un programa de compliance, pero si el pastel es malo, no habrá guinda que lo arregle.

Análisis de riesgo en los modelos de compliance: criterios objetivos de valoración.

El artículo 31.bis 5 del Código Penal exige que los modelos de compliance cumplan el requisito de “identificar las actividades en cuyo ámbito puedan ser cometidos los delitos que deben ser prevenidos”, esto es, la necesidad de un adecuado mapa de riesgos penales de la organización, como base del modelo.

Podemos afirmar que la fiabilidad de un mapa de riesgo penal está absolutamente condicionada por la calidad de los imputs obtenidos para su elaboración. En este sentido, no podemos fiarlo a las percepciones subjetivas de los miembros de la organización entrevistados para su elaboración. Y ello por dos razones:

–          Por el desconocimiento de dichos sujetos de los tipos penales y sus implicaciones. No parece muy razonable esperar que, un director comercial, pueda darnos la medida del riesgo del delito de corrupción entre particulares dentro de su empresa, cuando seguramente no conoce los elementos del tipo delictivo.

–          Por la percepción negativa de muchos de los responsables de la empresa a reconocer que, en su área concreta, radican riesgos relevantes. En este sentido, nuestra experiencia nos muestra, por ejemplo, cómo se tiende a considerar que, si los directivos de una empresa son buenos en su gestión operativa, lo serán igualmente en el aspecto ético. Experiencias como el caso Volkswagen son una evidencia palmaria de que las cosas no suceden así.

Ello no quiere decir que las entrevistas a los responsables de la organización no tengan valor para el mapa de riesgos. Por el contrario, son un elemento que nos van a permitir conocer datos que se escapan a las frías cifras y a las evidencias documentales de la estructura, operativa y resultados empresariales. Además, nos darán pistas esenciales sobre la existencia de una cultura de cumplimiento.

Pero deben ser complementarias de los factores objetivos de riesgo, que deben ser fijados a priori, en función de las características de la organización evaluada. Por ejemplo, el factor tamaño va a ser un factor esencial en la casi totalidad de los tipos delictivos. Así, en una empresa con un volumen de facturación elevado y operaciones en diversos países, el riesgo fiscal va a estar presente, cualquiera que sea la percepción subjetiva del Director Financiero. Luego podrá ser moderado por las medidas de prevención existentes y las evidencias de cumplimiento, pero no podemos valorarlo basándonos en preguntas del tipo “¿cree usted que el grado de cumplimiento fiscal de la empresa es adecuado?”, como frecuentemente hemos visto hacer.

Junto a la dimensión de la empresa, que deberá ser valorada, a su vez,  de distinta forma para cada delito específico (el número de empleados no tiene la misma ponderación para valorar el riesgo de delitos contra los derechos de los trabajadores que para el delito de falsedad contable) habrá que ponderar factores como la actividad, riesgo geográfico, riesgo histórico o relaciones con stakeholders, entre otros.

Ésta es la línea seguida por la circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado, al señalar que el análisis “identificará y evaluará el riesgo por tipos de clientes, países o áreas geográficas, productos, servicios, operaciones, etc., tomando en consideración variables como el propósito de la relación de negocio, su duración o el volumen de las operaciones”.

Si bien los criterios señalados en la Circular nos marcan la línea a seguir, hay que señalar que son criterios procedentes de la normativa de prevención de blanqueo de capitales y, por tanto, no comprenden la totalidad del espectro de los delitos imputables a las personas jurídicas.

Podemos afirmar que, una valoración  de riesgos fundamentada en criterios contrastables y cuantificables, es la piedra angular de un plan de prevención de riesgos penales. Solo así tendremos los elementos de juicio necesarios para adoptar las medidas idóneas para minimizar el riesgo. Y ello, a su vez, nos permitirá probar, en caso de producirse un ilícito en la empresa, que concurren las circunstancias para exonerar de responsabilidad a la misma, al acreditarse la adecuación del programa “para prevenir el concreto delito que se ha cometido”, y la “idoneidad entre el contenido del programa y la infracción”, en los términos de la Circular 1/2016 citada.

En conclusión, podemos afirmar que un mapa de riesgos basado en criterios y evidencias rigurosos y cuantificables es la base del éxito de un programa de compliance, siguiendo el conocido aforismo “lo que no se puede medir no se puede controlar”.

La lista oficial de PEPs: ni está ni se la espera.

En el magnífico foro organizado por Control Capital Net, el pasado 29 de junio, sobre sobre “Gestión de Riesgos en la Prevención del Blanqueo de Capitales” pregunté, a los representantes del Tesoro, si existía algún proyecto para la elaboración de una lista oficial de Personas con Responsabilidad Pública (los PRPs o PEPs) lo que fue contestado de forma negativa.

La cuestión no es menor, dada la relevancia que tiene identificar a los PEPs para impedir de forma eficaz el blanqueo derivado de la corrupción pública, tanto en el ámbito internacional como el interno. Así parece considerarlo nuestra Ley 10/2010, de Prevención del Blanqueo de Capitales y de la Financiación del Terrorismo, que  les dedica dos de los catorce artículos artículos que regulan las obligaciones de diligencia debida. Pues bien, una vez plasmada en la ley la obligación de someter a medidas de diligencia reforzada a los responsables de la “res publica”, lo deseable sería que, por parte del regulador, se  llevaran a cabo las actuaciones para su implementación efectiva. La tarea no parece inabordable, especialmente en lo que se refiere a los PEPs domésticos, habida cuenta de que se trata de cargos públicos cuyo nombramiento es objeto de publicación en diarios oficiales.

Desde el punto de vista de la privacidad, no debe haber  ningún obstáculo al tratamiento de los datos, pues la propia Ley 10/2010 habilita en su artículo 15 a los propios sujetos obligados, e incluso a “terceros colaboradores”, a crear sus propias listas. Mucho menos desde el punto de vista de las dificultades técnicas para su creación y mantenimiento, ya que se han abordado cuestiones infinitamente más complejas, como el Fichero de Titularidades Financieras.

Lo notable es que el artículo anime a los sujetos obligados a una tarea para la que no disponen de medios ni se esté dispuesto a facilitárselos. No imagino a los sujetos del sector inmobiliario o a los marchantes de arte (si me apuran ni al sector financiero) en la tarea de localizar a quienes “desempeñen o hayan desempeñado funciones públicas importantes en el Estado español, tales como los altos cargos de acuerdo con lo dispuesto en la normativa en materia de conflictos de intereses de la Administración General del Estado”, fichando al “alto personal de las fuerzas armadas” o identificando a “los concejales y demás altos cargos” de San Bartolomé de Tirajana, municipio que, como todos sabemos, tiene más de 50.000 habitantes (concretamente 56.698).

La única opción es acudir a las listas elaboradas por “colaboradores”, por cierto sin ninguna garantía de fiabilidad, a que se refiere el artículo 15 de la Ley, que se prestarán a “colaborar” con nosotros siempre que pasemos previamente por caja, lo que es inviable para los sujetos obligados con multitud de clientes o con pequeña capacidad de gestión o financiera.

En fin, seguiremos aconsejando a los sujetos obligados que identifiquen a los PEPs haciéndoles firmar en el KYC que reconocen serlo (cosa que la mayoría de ellos no saben). Y crucemos los dedos para que, quienes no lo hagan, no aparezcan implicados en ninguno de los casos de corrupción que, con más frecuencia de la deseada, salpican la política nacional.

El enfoque multidisciplinar en materia de corporate compliance.

El nuevo marco legal en el que se encuadra el “corporate compliance” en España tiene tintes de revolución, por cuanto supone la introducción en el campo del Derecho, fundamentalmente del Derecho Penal, de nuevos elementos distintos a los que tradicionalmente se han manejado por los juristas. Nos referimos a las herramientas de análisis de riesgos y gestión de los mismos.

En efecto, el elemento clave de los sistemas de prevención del riesgo penal es el mapa de riesgos, base para el plan de medidas que debe cerrar el gap entre el riesgo existente y el riesgo asumible. Y los elementos para elaborar dicho mapa no están en el Código Penal. Es cierto que las conductas tipificadas como delito van a ser los “puntos geodésicos”, que deben  delimitar el terreno donde van a operar las herramientas de prevención. Pero, no lo es menos, que la identificación y graduación de los riesgos exige la aplicación de criterios extrajurídicos de la más variada índole, abarcando desde la estructura organizativa o las dimensiones del sujeto de riesgo a su proyección geográfica, la índole de su actividad o su abanico de stakeholders.

Por otra parte, el Código Penal nos permite delimitar el campo de riesgos, pero no arroja ninguna luz sobre las medidas que deben abordarlo. Salvo dos herramientas concretas, como son el canal de denuncias, “whistle blowing procedure”, y el régimen sancionador, nada nos dice sobre cómo abordar la multiplicidad de riesgos y grados del mismo que se presentan ante nuestra organización.

En este aspecto será necesario utilizar determinadas herramientas dispersas por la legislación sectorial como, por ejemplo, la protección de datos, en particular desde el moderno enfoque de las privacy impact assessment (pia) para los riesgos contra la intimidad. Y, por supuesto, otras que no tienen la naturaleza de norma jurídica, pero cuya eficacia para la prevención de riesgos es evidente, como la normativa ISO. A título de muestra, a nadie se le oculta la potencialidad de la ISO 14000 como medida de prevención del delito ecológico. En suma, la panoplia de instrumentos que deben manejarse para un Modelo de Prevención del Riesgo Penal es muy amplia. Su aprovechamiento es la clave de la robustez del sistema, que habrá de someterse a una dura prueba en la fase de prevención del delito y, si llega el caso, como elemento de exculpación de la persona jurídica.

Consecuencia de lo anterior, es la necesidad de contar con profesionales polivalentes para un  enfoque adecuado de los sistemas de prevención. Abordarlos desde la óptica puramente jurídica está abocado al fracaso, pues supone adentrarse en una selva, en la que la propia continuidad de negocio de nuestros clientes está en juego, sin brújula que nos oriente y sin machete que nos permita desbrozar los obstáculos. Las opciones no pueden ser más que dos: o bien la de abrir la mente e hincar los codos para adquirir experiencia en sistemas de gestión, reinventándonos en profesionales multitarea, capaces de abordar la materia desde diversos flancos, o bien la de formar equipos multidisciplinares, que trabajen conjuntamente en la resolución del nuevo reto. Pongámonos a ello.

 

El compliance officer: una misión para titanes.

La figura del compliance officer está adquiriendo gran relevancia tras la reforma del Código Penal de 2015. Se debate en los foros económicos y profesionales sobre las características, formación y tareas de los llamados a desempeñar este trabajo y proliferan los cursos, máster y hasta postgrados dirigidos a ellos.

Sin embargo, parece haber cierta confusión sobre la figura. Así, están desde quienes consideran que el compliance officer es el responsable de una especie de departamento de cumplimiento (como el CISO lo es de gestionar la seguridad informática o el responsable de calidad el sistema de gestión de calidad)  a aquellos que afirman que su función básica es implantar el programa de compliance.

Para aclarar su naturaleza debemos acudir al Código Penal que, en su artículo 31 bis 2., regula dos aspectos básicos: su función y sus poderes.

En cuanto a su función, se dispone que es la “supervisión del funcionamiento y el cumplimiento del modelo de prevención”. Ello supone, por una parte, que no es preciso que el compliance officer haya implantado el modelo de prevención pero, por otra, que es responsable de velar porque dicho modelo cumpla la totalidad de los requisitos que, para su eficacia, recoge el 31 bis 5.

En cuanto a sus poderes, deberá disponer de “poderes autónomos de iniciativa y control” respecto al órgano de administración de la sociedad, lo que implica dotarle de garantías frente a represalias y de acceso ilimitado a la información de la sociedad, puesto que es evidente que no se puede controlar aquello que se desconoce.

Por otra parte, es muy importante señalar que el compliance officer está incluido dentro de las figuras a las que el Código atribuye la virtualidad de dar lugar a responsabilidad penal de las personas jurídicas, lo que implica que dicha responsabilidad puede recaer sobre él a su vez. Así lo establece el artículo 31 bis 1 en su letra a) tal y como señala la Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado en su punto 2.3.

Por último, es necesario destacar la relevancia que, tanto la Circular 1/2016 como el Tribunal Supremo en sus dos recientes, y únicas, sentencias sobre responsabilidad penal corporativa, dan a la implantación de una cultura ética empresarial como requisito para la eficacia de los planes de compliance. Cultura ética que deberá verse reflejada en la cúspide directiva de la organización.

De todo lo expuesto se deduce claramente que la figura del compliance officer no puede homologarse a la de un técnico que supervisa el cumplimiento de una serie de indicadores del sistema de prevención, sino que debe supervisar el cumplimiento de estándares éticos en todos los niveles de la empresa, incluyendo a la alta dirección. Así, para desempeñar la función de compliance officer, será imprescindible estar en posesión de una experiencia y bagaje profesionales al menos asimilable a la de los componentes del órgano de administración que van a estar sujetos a su supervisión.

Al igual que los jugadores de fútbol no respetan a un entrenador que no haya jugado antes, por mucho título que tenga, resulta ilusorio pensar que los administradores de las empresas se van a someter al control de un empleado sin un bagaje profesional amplio, armado solamente de un título de compliance officer. Ningún CEO que se precie pondrá a  disposición de un recién contratado sus planes de negocio, estados contables, procedimientos de actuación, etc. y someterá su actuación a la fiscalización del mismo, salvo que el compliance officer sea una persona con una experiencia acreditada y peso específico.

La tarea del compliance officer se perfila así como ciertamente difícil. Y no tanto por las dificultad técnica que supone conocer una serie de materias cuyo contenido está disperso en múltiples normas, sino, sobre todo, porque siempre que se plantee un dilema ético en el ámbito empresarial le va a corresponder estar en el ojo del huracán, defendiendo normalmente la postura menos ventajosa para la obtención de los objetivos económicos de la compañía.

Pues bien, para salir airosos en esa difícil misión de velar por el control de la existencia de una cultura ética, en un entorno donde las presiones por conseguir resultados serán muy fuertes, unido a la responsabilidad directa que recae sobre sus hombros, se requerirán una serie de cualidades, formación, experiencia profesional, autoridad y personalidad, que no están al alcance de todos. ¡Suerte en su tarea!

El sistema disciplinario en los modelos de compliance.

Una de las cuestiones más espinosas que plantea el régimen de responsabilidad penal de las personas jurídicas, a raíz de la reforma operada por la Ley Orgánica 1/2015 de reforma del Código Penal, es el requisito del artículo 31. Bis 5, según el cual los modelos de organización y gestión “establecerán un sistema disciplinario que sancione adecuadamente el incumplimiento de las medidas que establezca el modelo”.

Del precepto se infiere que la aplicación del poder sancionador general que la legislación española reconoce al empresario, en el artículo 58 del Estatuto de los Trabajadores, no es suficiente para exonerar a la empresa de responsabilidad penal, porque en ese caso no tendría sentido el contenido del artículo 31. Bis 5, sino que habrá que ir más allá.

El problema estriba en el riesgo de colisión entre el sistema disciplinario establecido en el modelo de compliance y el sistema disciplinario regulado en la normativa laboral, tanto en las disposiciones generales como en los convenios colectivos aplicables. No parece razonable que la adopción de un plan de compliance, que no debemos olvidar que no tienen carácter obligatorio, suponga para las empresas una habilitación general para establecer, sobre unas tablas en blanco, un listado de infracciones y sanciones contra el modelo de prevención. Por el contrario, habrá que tratar de conciliar el sistema sancionador del modelo con los principios y normas del derecho laboral.

Dentro de este marco, podemos distinguir dos tipos de conductas sancionables en relación con los modelos de prevención.

En primer lugar, la comisión de conductas tipificadas como delito en el ámbito de la empresa, que no ofrecen ninguna duda. La jurisprudencia y doctrina laboral son claras en la consideración de que la realización de hechos delictivos en el ámbito laboral supone una vulneración clara de la buena fe contractual y, en consecuencia, constituye una causa clara de despido disciplinario tipificada en el artículo 54.2 d) del ET.

Consecuentemente, el régimen sancionador en materia de incumplimiento de la obligación genérica de abstenerse de realizar conductas delictivas, se materializará en el despido disciplinario del autor del delito, así como de todos aquellos que, intencionadamente, colaboren con él o le encubran.

En segundo lugar, se plantea la habilitación para sancionar la vulneración de las medidas específicas de detección y prevención de delitos que establezca el modelo. En este aspecto entendemos que para la aplicación del sistema sancionador será necesario que el directivo o trabajador haya sido informado específicamente de las obligaciones impuestas por el modelo, de modo que la transgresión de las mismas constituya un supuesto de desobediencia o indisciplina, expresamente recogido en el apartado 2.b) del artículo 54 del ET.

De lo expuesto se deduce que el ordenamiento jurídico laboral, no plantea un problema insoluble para el establecimiento de un sistema disciplinario que, conforme a las directrices de la Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado y las recientes sentencias del Tribunal Supremo, debe ser parte esencial del modelo de compliance, como medio para hacer efectiva una cultura ética empresarial, incompatible con conductas permisivas de actos delictivos.

“Panama papers”: no todo vale.

La filtración de los papeles de Panamá ha ocasionado un revuelo mundial, donde se ha centrado el foco de atención de los medios en las personas que ostentaban la titularidad de las sociedades off shore creadas por el despacho Mossack Fonseca.

Curiosamente, prácticamente nadie se ha fijado en un aspecto básico, el origen de la información, que no es otro que la comisión de un delito de intrusión informática, tipificado como tal en nuestro ordenamiento y en la totalidad de los ordenamientos de los países desarrollados.

Al tiempo que salían a la palestra los titulares de las cuentas, dirigentes políticos de todo el mundo, como Hollande, y organismos fiscales, como nuestra AEAT, hacían pública sus intenciones de usar la información obtenida por el hacker para investigar a los titulares de las sociedades. Y ello sin cuestionarse la procedencia de los datos ni la necesidad de respetar las garantías de procedimiento que nuestro ordenamiento jurídico establece para los ciudadanos, así como el principio de que la administración debe actuar con sometimiento pleno a la Ley y el Derecho. No debemos olvidar que la ley penal considera las pruebas obtenidas de forma ilegítima “manzanas podridas” que no tienen, con alguna excepción puntual en el derecho comparado, valor probatorio alguno.

Cierto que los papeles de Panamá ponen de manifiesto lagunas en los mecanismos de prevención del fraude, como la laxitud en la  catalogación de los paraísos fiscales (según la OCDE, solo existen actualmente dos en el mundo: Naurú y Niué). También la necesidad de reforzar los mecanismos antiblanqueo en sectores como el deportivo donde, por ejemplo, nuestra normativa no considera a los clubes e intermediarios deportivos sujetos de riesgo específico.

Pero, por eso mismo, no se pueden rebajar las exigencias normativas en materia de prevención del blanqueo y el fraude y, al mismo tiempo, afilar los cuchillos para perseguirlo utilizando mecanismos ilegítimos, como el fruto de los delitos informáticos. Porque si legitimamos las actuaciones al margen de la ley de los ciberdelincuentes, convertidos en justicieros por obra y gracia de la prensa, nos quedamos sin argumentos para defender los derechos fundamentales de sus víctimas.